I en värld där affärssuccéer och misslyckanden ständigt växlade, låg en liten by vid namn Stratopolis, vars invånare var kända för sin förmåga att skapa och genomföra strategier.
Deras rykte hade spridit sig vida omkring och många sökte deras råd för att förvandla sina egna företag till framgångssagor.
En ung företagare vid namn Karl, som kämpade med sitt eget företags strategigenomförande, hörde talas om Stratopolis och bestämde sig för att söka byns visdom.
Karl inser att nåt inte står rätt till.
Karls problem var samma som många företag idag upplever. De har med omfattande marknadsundersökningar, ekonomiska potentialberäkningar, kundenkäter, omvärldsspaningar, trendanalyser och så vidare tagit fram en strategi för de kommande 5 år. Men sen efter ett tag upptäckte de att det går trögare än vad de har tänkt sig.
Faktum är att i en undersökning av PWC baserad på svar från 4000 chefer, så framkommer det att över 50% av cheferna inte tror på att deras strategi går att genomföra!
Som alla andra strategier fokuserade Karls företags strategi på fem centrala delar:
Offensiv del av strategi:
Vem vill vi vara? Hur ska vi växa? Vilken marginal ska vi ha? Vilka marknader ska vi vara på? Resultatmål? osv...
Defensiv del av strategi:
Hur blir vi mer kundorienterade? Hur ökar vi kundnöjdheten? Hur sänker vi kostnaderna? Hur effektiviserar vi?
Hållbarhets del av strategi:
Vad ska vi har för värderingar? Hur säkrar vi ledarskapet? Vad står vi för hållbarhetsmässigt? Vad ska vår säkerhetskultur vara?
Proaktiv del av strategi:
Vilka nya trender ser vi som vi skulle behöva eller måste träda in på? Vilka nya produkter behöver vi utveckla? Vilka investeringar hade vi behövt göra inom befintlig business för att lyckas?
Genomförande delen av strategi:
Vilka aktiviteter behöver vi vidta för att lyckas? Hur ska vi organisera oss? Vilka mål och KPI ska vi ha? Hur kommunicerar vi detta? Hur ska vi budgetera denna strategi? osv..
Karls ledningsgrupp formulerade svar på alla dessa frågor och Strategin kallades någonting snyggt som alla kunde komma ihåg, i detta fallet "resan mot de hållbara 300 och ett datadrivet företag" vilket förklarade att det är en resa som behövs, att man ska uppnå 300MSEK i resultat samt tydliga aktivitetsområden som företaget nu kommer att arbeta på, bland annat att man behöver bli datadrivna.
Varje aktivitet fick en ansvarig och en stor två dagarskonferens genomfördes med alla som hade någon form av ledarskapsansvar.
Ett och ett halvt år efter att strategiresan påbörjade märkte Karl ett obehag som han ej kunde förklara.
En liten irriterande inre röst inom honom tvivlade på att de kommer att lyckas. Han kunde inte förklara det, alla runt om honom bekräftade att de "jobbar på det" men någonstans kändes det inte bra, det gick inte tillräckligt fort.
Medarbetarna kände sig lite "lost", kostnaderna ökade men man kunde inte se att resultaten pekar i rätt riktning. ELLER jo på den traditionella affären går det hyfsat men allt det nya, vackra, nya marknader, nya produkter, det datadrivna och så vidare, det var otydligt, svårt att greppa.
Det känns inte bra och det är svårt att definiera vad som problemet är.... om man inte synar detaljerna.
Karl ber om hjälp i Stratopolis.
Karl anlände till byn Stratopolis med hopp om att finna svaret på hur man framgångsrikt kunde genomföra sin strategi och förändra sitt företags öde.
I Stratopolis träffade Karl en äldre strateg vid namn Victoria. Hon var en klok kvinna med otaliga framgångsrika strategier bakom sig.
När Karl bad om hennes råd, beslöt Victoria att dela med sig av en berättelse som skulle ge Karl de insikter han behövde för att lyckas.
Victoria berättade om ett företag i byn som hade kämpat med att nå sina strategiska visioner. Företag som tycktes haft samma problem som Karls företag har. Trots att ledningen hade ambitiösa planer och en tydlig vision, misslyckades de gång på gång med att genomföra sina strategier.
Misslyckandena skapade en känsla av missmod och frustration bland de anställda, vilket ledde till att förtroendet för företagets ledarskap sjönk. Alla hade så fina planer men vad är det som gick fel?
Victoria berättade att problemet låg i att företaget inte hade de rätta förmågorna och anställdas förtroende/engagemang/brinnande kraft för att genomföra sin strategi och de lade aldelles för lite kraft på den sista delen av sin strategi.
Nämligen genomförande/implementation, både på förmågedelen och på insatser som togs för att få varje medarbetare att brinna av iver inför den förändring som väntade.
Visst de tog fram aktiviteter och någorlunda riktning, de gissade vilka förmågor de behövde och visst informerade de alla, men sen missade de en viktig punkt, hon citerade en vis strategisk tänkare och filosof från staden:
"Företag är i grunden byggda för att prestera på befintliga affärsmodeller, att tro att man med samma förmågor kan prestera på en ny affärsmodell och övertyga människor att det finns en annan väg utan en större ledarinsats, är att lura sig själv!"
Hon berättade att framgång kräver både en effektiv strategi och förmågan att genomföra den.
För att hjälpa företaget att bygga de nödvändiga förmågorna, delade Victoria med sig av 7 viktiga principer:
1) Engagera rätt personer: Involvera inte bara ledningsgruppen utan även inflytelserika individer från olika avdelningar och grupper, som kan ge värdefulla insikter och hjälpa till att genomföra strategin. Använd scenarios och låt ansvariga utreda samt ta fram "proof of concepts" innan man beslutar för någon inriktning. Det kan vara så att det man tror är mycket svårare än man tänkt sig från början. Vad är då alternativet?
2) Undersök dagens affärsmodeller och identifiera förmågegapen: Var ärlig med dig själv, ofta kräver önskade resultat helt andra förmågor (tekniska, kompetensmässiga, oprationella, infrastrukturässiga, kulturella mm) än vad man kunde ana när man skrev strategin. Har vi råd och uthållighet att bygga detta och vad innebär detta givet tidsramen och målen?
I Karls företags fall var det datadrivna utvecklingen ett tydligt exempel. Inte hade de räknat med att att bli datadriven handlade 20% om IT och 80% om governance, arbetssätt, strukturer, nya roller, förändring av processer, kompetenser mm. Om Karl bara hade tänkt efter före.
3) Anpassa företagsstruktur/kultur och processer med strategi: Se till att din organisations struktur, resurser och processer är utformade för att underlätta leveransen av din strategi snarare än att hindra den.
Ofta tror man att man kan med befintliga kostnader, befintliga människor, befintiga processer och system prestera något annat än vad man idag har.
Det går oftast inte, här ligger den största förändringen speciellt då företaget ska fortsätta att leverera resultat samtidigt som man ska förändras till något nytt.
Tänk om detta är en strategi i sig som i sig har flera strategier.. det är ok sålänge de syftar till att uppnå företagets övergripande strategi.
Här går det ofta fel speciellt om medarbetare inte har förstått eller köpt strategin. En felaktigt lagd IT strategi, marknadsstrategi, säljstrategi som utgår från dagens affär och inte är linjerad med ny strategi är som att be om att misslyckas.
Kultur är en annan sak, fråga dig själv, om vår strategi pratar om att vara innovativa och spotta ut nya produkter, har vi den sortens kultur idag, och om inte vad behöver vi göra?
4) Utvärdera tidsramen för din strategi: Vanligtvis sa Victoria, är det så att mänsklig hjärna gillar att sätta planer i runda siffror och någonting lite längre bort så att det känns bekvämt. Tex om man lägger planen 2023 så är 5 år fram snyggt eller varför inte 2030, en fin och rund siffra.
Sätt istället ett långsiktigt mål och arbeta dig tillbaka med kortsiktiga mål i fokus baserat på förmågebyggande. Var uthållig och anpassa din strategi hela vägen fram, förhoppningsvis har du hållt kursen någorlunda rätt under vägen!
5) Sätt upp realistiska, uppnåeliga och mätbara mål: Se till att dina affärsmål och mål stämmer överens med din organisations kapacitet, undvik att sätta upp mål som är ouppnåeliga.
Gör man så, tappar man människorna som slutar tro, och det gör helt enkelt att saker inte händer.
6) Skapa en tydlig handlingsplan, tänk tvärfunktionellt, sälj in och förhandla : Utveckla planer på alla avdelningar som är i linje med den strategiska planen, som sträcker sig hela vägen till individuella anställdas prestationsplaner. Be alla att ta fram en plan för hur de ska bidra till den nya strategin och ge de vad de behöver för att lyckas. Förhandla och utmana chefer och medarbetare, inte bara informera de utan verkligen förhandla, om vi ska nå hit, vad behöver du göra och vad lovar du? Sen se till att ledare kan och har mandat att stödja varje individ för att de ska lyckas?
7) Kommunicera din strategi effektivt samt mät rätt: Först nu när en massa saker är klarare se då till att varje individ i organisationen förstår den strategiska visionen, de nödvändiga förändringarna och deras roll i att leverera den strategin. Koppla ihop dagliga leveranser och strategiska leveranser och mät på båda. Ofta mäter man daglig verksamhet på individnivå och befintliga leveranser men endast högsta chefer på strategiska mål..
Karl lyssnade uppmärksamt på Victorias berättelse och insåg att hans eget företag led av samma problem. Med hjälp av Victorias principer och lärdomar började han omvandla sitt företag och bygga förmågor för att genomföra sin strategi framgångsrikt.
I slutändan blev Karl en framgångsrik företagare, och hans företag blomstrade tack vare de lärdomar han fått i Stratopolis.
Tack för att du kom så här långt!
Tryck like om du gillar det! Kommentera här eller på LinkedIn
Hälsningar
Adnan